رويكردهاي نوين توانمندسازي كاركنان و مديران 
 


مقدمه:
كاركنان زماني مي‌توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآ‎يند كه از مهارت، دانش، توانايي و انگيزه لازم برخوردار باشند و اهداف سازماني را به خوبي بشناسند. ابزاري كه مي‌تواند در اين زمينه به كمك مديران بشتابد فرآيند توانمند سازي است.
 


 
در اين فرآيند نيروي محركه از برون انسان به درون او منتقل مي‌شود و به او آگاهي مي‌دهد و اهداف كار را روشن مي‌سازد، به طوري كه به جاي اينكه به افراد بگويند كه چه انجام بدهند و چگونه و كي انجام بدهند بايد به آنها توانايي ببخشند كه خود مشكلات خود را حل كنند و براي خود تصميم بگيرند. به اين ترتيب:
توانمندسازي فرآيند قدرت بخشيدن به افراد است در اين فرآيند به افراد كمك مي‌كنيم تا بر احساس ناتواني و درماندگي خويش چيره شوند، تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه‌هاي دروني افراد منجر مي‌شود. (وتن و كمرون، 1388)




1-2 توانمندسازي(empowerment):
معناي لغوي: سپردن اختيار قانوني به فرد و تفويض قدرت قانوني است. (گراو،1381)
توانمندسازي در اين مقاله عبارت است از: واگذاري اختيار مسووليت بيشتر و قدرت بخشيدن به كاركنان با ايجاد انگيزه، طراحي و ساختار مناسب، آموزش موثر با مديريت كارآمد است. شاخص‌هاي توانمندسازي عبارت از آموزش، انگيزش، ساختار سازماني، رضايت شغلي و سبك رهبري است.
2-2- آموزش:
فعاليت‌هاي سازمان يافته كه يادگيري را ارتقا مي‌دهد يا در رابطه با موقعيت‌هاي يادگيري درگير است. (Rowley) شايد بتوان گفت، آموزش اساسي‌ترين جنبه توسعه منابع انساني به شمار مي‌رود که آن را به دو بخش می‌توان تقسیم کرد:

- آموزش‌هاي اختصاصي: كه موجب ارتقاي كيفي و كمي‌توان فرد آموزش گيرنده در زمينه‌هاي تخصصي مشخص مي‌گردد.
- آموزش‌هاي عمومي: كه بر مجموعه فعاليت‌هاي فرد يا حداقل بخشي از آنها اثر مثبتي مي‌گذارد. (ميرسپاسي، 1386)
در تمامي‌سازمان‌ها دو نكته اساسي مورد توجه است، حفظ حيات و افزايش كارآيي و اثر بخشي سازمان که تا حدودي بستگي به دانش‌ها، مهارت‌هاي مختلف نيروي انساني دارد، هرچه زمينه‌ها بهنگام و بهينه باشد قابليت و سازگاري سازمان با محيط متغير نيز بيشتر مي‌شود. لذا آموزش و توسعه منابع انسانی باعث می‌شود که افراد در ارتقا و سطح کارآيی و اثربخشی سازمان سهیم باشند و خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند، چرا که منابع انسانی پس از کسب آموزش‌های لازم توسعه می‌یابند و با این توسعه و پرورش‌ها می‌توانند هدف‌های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت را مشخص سازند و در نتیجه عملکرد یک سازمان را بهبود بخشند. امروزه گزينش يك استراتژي علمي‌در راستاي اهداف سازمان‌، تنها با پايه ريزي و اجراي يك برنامه‌ريزي جامع آموزشي و بنيان يك نظام علمي، فني پژوهشي و آموزشي در سطوح سازمان‌ها واقعيت خواهد يافت.
توجه به اين نكته ضروري است كه انسان‌ها به مهارت‌هاي جديد نياز دارند و بايد پيوسته ياد بگيرند تا بتوانند نيازهاي سازمان را پاسخ گويند.

3-2- انگيزش:
انگيزش عبارت است از تمايل در جهت اختصاص سطح بالايي از تلاش‌ها در جهت اهداف سازمان (رابينز، 1996)
- یکی از عوامل موثر در توانمند سازي كاركنان، انگيزش است که وابسته به انگيزاننده‌ها است. انگيزاننده‌ها به عنوان نيازها و خواسته‌ها در درون افراد تعريف شده‌اند، كه براي موفقيت در امور حياتي است. از بعد انگيزشي فرآيند توانمندسازي در پي دستيابي به دو هدف عمده مي‌باشد.
1- افزايش احساس قدرت در كاركنان
2- پرورش كفايت نقش آنها
نياز به توانمند سازي كاركنان، زماني بيشتر آشكار مي‌گردد كه آنها احساس ضعف مي‌كنند، بنابراين بايد با شناسايي شرایطي كه باعث ايجاد و تقويت احساس ضعف گرديده‌اند استراتژي‌هايي را براي رفع آن شرايط به كار گرفت، اما استراتژي‌های فوق، به تنهايي نمي‌توانند منجر به توانمند سازي كاركنان شوند؛ مگر آنكه با پرورش كفايت نفس آنها همراه گردند.
4-2- ساختار سازماني:
چنانچه 3 ركن پيچيدگي، رسمي‌شدن و تمركز درهم تركيب يا ادغام شوند از مجموع آنها ساختار سازماني به وجود مي‌آيد. (رابينز، 1384)
1- پيچيدگي: به درجه اي از تفكيك وظايف كه در بين سازمان‌ها وجود دارد، گفته مي‌شود. تفكيك افقي درجه جدا بودن افقي واحدها را در نظر دارد و تفكيك عمودي به عمق
سلسله مراتب سازمان اشاره دارد.
2- رسميت: عبارت است از درجه‌اي كه سازمان روي قوانين و مقررات و فرآيندهاي انجام كار تكيه مي‌كند تا رفتار كاركنان را به سمت و سوي دلخواه هدايت نمايد.
3- تمركز: هرگاه همه قدرت تصميم‌گيري در پايگاه معيني در سازمان قرار گيرد و در نهايت در دست يك فرد باشند آن ساختار را متمركز مي‌ناميم و به نسبتي كه اين قدرت در ميان افراد بيشتري پراكنده مي‌شود آن ساختار را نامتمركز مي‌ناميم.
هرچه ميزان تمركز، رسميت و پيچيدگي در سازمان‌ها بيشتر باشد قدرت تصميم‌گيري و خلاقيت از كاركنان سلب مي‌گردد؛ درنتيجه روند توانمندسازي كاركنان بسيار كند خواهد بود. يك ساختار سازماني اثربخش و كارآ بايد بتواند بين ابعاد (رسميت، تمركز و پيچيدگي) و (اندازه، تكنولوژي، استراتژي و محيط) در سازمان تعادل برقرار كند.
از اين رو ساختار بايد با در نظر داشتن اين عوامل طراحي شود تا بتواند زمينه تحقق اهداف و استراتژي‌هاي سازمان را فراهم كند. (بليك، 1996)
5-2- رضايت شغلي:
رضايت شغلي بر اثر عوامل متعددي حاصل مي‌شود، رضايت شغلي كه نوعی احساس مثبت فرد نسبت به شغلش مي‌باشد زاييده عواملي نظير شرايط محيط كار، نظام سازماني شغل، روابط حاكم بر محيط كار و تاثير عوامل فرهنگي است. لذا مي‌توان نتيجه گرفت رضايت شغلي احساسي رواني است كه از عوامل اجتماعي نيز متاثر است. يعني اگر شغل مورد نظر لذت مطلوب را براي فرد تامين نمايد در اين حالت فرد از شغلش
راضي است.
افزايش رضايت شغلي و كاهش استرس در كاركنان سبب توانمندي آنان مي‌گردد. احساس شايستگي و كفايت نفس از طريق ايجاد علاقه در افراد نسبت به مشاغلشان باعث افزايش رضايت شغلي مي‌شود.
6-2- سبك رهبري:
سبك يا رفتار رهبري عبارت است از تكنيك‌هاي مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعاليت ديگران (بارون، 1386) اثربخش ترين رهبران درجه اي از انعطاف و تنوع در رفتار دارند كه به آنان در انطباق سبكشان با تقاضاهاي متغير و متضاد ياري مي‌دهد. سبك و نوع رهبري به عنوان يك عامل مهم مي‌تواند در توانمند سازي كاركنان موثر باشد و هرچه اين سبك رهبري انعطاف پذيرتر باشد موفق‌تر است.
در نهايت مفهوم توانمندسازي يعني اينكه كاركنان و سازمان لازم و ملزوم يكديگرند. يك محيط كار توانمند محيطي است كه در آن گروه‌هايي از انسان‌ها با هم كار مي‌كنند و در انجام كارها با يكديگر مشاركت مي‌كنند و مهم ترين مفهوم تواناسازي عبارت از واگذاري مسووليت به پايين‌ترين سطوح
سازمان است.

مباني توانمندسازي:

توانمندسازي را مي‌توان حاصل سه جريان اصلي در سازمان قلمداد كرد:
الف- ميزان تمايل مديران به سطح مشاركت كاركنان (مديريت مشاركت)
ب- حدود واگذاري اختيارات به زيردستان (تفويض اختيار)
ج- پاداشي كه به كاركنان در ازاي موفقيت در انجام وظايفشان پرداخت مي‌گردد (پاداش مبتني بر عملكرد)
فرهنگ توانمند سازي
فرهنگ توانمندسازي از كاركنان رده پايين و عملياتي سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مديريت عالي سازمان ختم مي‌شود. توانمندي كاركنان هيچ‌گاه مترادف با ناتواني مديريت نبوده، بلكه كاركنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژي به نحو موثر استفاده كنند.
دكسون پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي مي‌داند كه شامل
- بسط و گسترش نگرش
- طبقه بندي فعاليت‌هاي قابل اقدام
- گسترش و تقويت ارتباطات
- توسعه شبكه‌هاي كاري
- استفاده از گروه‌هاي پشتيباني داخلي و خارجي.

انواع توانمندسازي:

1- توانمندسازي فردي: در اين مورد كاركنان با كسب مهارت‌ها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت كنند. در اين مرحله قدرت تجزيه و تحليل كاركنان رشد يافته و مي‌توانند براي سوال‌ها و مشكلات خود پاسخ و راه حل مناسب پيدا كنند. همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم كرده و در مقابل عملكرد و تصميماتش مسوول و پاسخگو باشد.
2- توانمند سازي عالي: در اين سطح كه ويژه مديران است آنان قادرند برنامه‌هاي كلي سازمان را تدوين كنند آنها تصميم مي‌گيرند چه كارهايي توسط چه كساني و چطور انجام گيرد. مديران با وظايفشان آگاه هستند و كماكان هدايت كاركنان را برعهده دارند. در اين مرحله مي‌توان مهارت‌هاي رهبري را به كاركناني كه توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت پشت سر گذرانده‌اند آموزش داد.

مزاياي توانمند سازي:

مزاياي توانمندسازي را مي‌توان به شرح زير بيان نمود:
1) رضايتمندي كاركنان و ارباب رجوع افزايش مي‌يابد.
2) كاركنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي‌كنند.
3) كاركنان احساس نمي‌كنند كه فقط بايد كار كنند لذا از تمام توان و شايستگي‌هاي خود براي ارتقاي عملكردشان استفاده مي‌كنند.
4) باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در كاركنان مي‌شود.
5) تحقق اهداف سازماني آسان‌تر مي‌گردد.
6) باعث افزايش احساس مالكيت كاركنان نسبت به شغل شان مي‌شود.
7) باعث كاهش ضايعات و هزينه‌ها در نتيجه افزايش سوددهي مي‌شود.
8) باعث كاهش نظارت مستقيم بر عملكرد كاركنان مي‌شود.
(آقايار، 1389)

ارائه و تبيين الگوهاي توانمند سازي كاركنان:
نخستين ديدگاه، ديدگاه عقلاني به توانمندسازي است كه برمبناي واگذاري اختيارات و پاسخگويي بنا شده است.
در ديدگاه دوم قدرت به معناي نيرو است و بنابراين توانمندسازي مي‌تواند به معناي نيروبخشي باشد. با اين نگرش توانمندسازي فرآيند تقويت احساس خود اثربخشي در بين اعضاي سازمان از طريق شناسايي وضعيت‌هايي كه احساس بي قدرتي را در افراد مي‌دمند و حذف آنها به همراه ايجاد مجراي انتقال احساس خود اثربخشي است. (كانگرو كاننگو، 1998)

مدل‌هاي متفاوتي كه توسط صاحبنظران در خصوص توانمندسازي مطرح گرديده است:

1- مدل باون ولاونر: در اين مدل دسترسي به اطلاعات نقش مهمي‌ در تصميم‌گيري ايفا مي‌كند كه موجب توانمندي مي‌شود اين صاحبنظران عامل توانمندي را در چهار جزو سازماني مي‌دانند:
1) اطلاعات درباره عملكرد سازمان
2) پاداش برمبناي عملكرد سازماني
3) قدرت در اخذ تصميمات موثر بر جهت سازمان.
4) قدرت در اخذ تصميمات موثر بر عملكرد سازماني.
2- مدل آلفرد باندورا:
باندورا اعتقادات خود اثربخشي و نقش آن را در احساس توانمندي شخص مفهوم سازي كرده است كه به شرح زیر مي‌باشد:
1- استفاده از حمايت احساسي مثبت در فشارها و هيجانات كاري
2- استفاده از ترغيب و تشويق مثبت
3- داشتن مدل از افراد موفقي كه اعضا آنها را مي‌شناسند.
4- تحقق تجارب واقعي از تسلط در انجام موفق كارها (تجربه موفق) (كانگر، 1999).
3- مدل ايده‌آل نولر:
در اين زمينه نولر مدلي چهار بعدي براي توانمند سازي كه وي آن را مدل ايده آل مي‌نامد را ارائه كرده است. وي بيان مي‌دارد كه ما از توانمند سازي فرد يا گروهي از افراد در يك موفقيت معين وقتي كه داراي شرايط زير هستند سخن مي‌گوييم:
1- توانايي كامل تصميم گيري را دارا هستند.
2- مسووليت كامل اجراي هر نوع تصميم را برعهده دارند.
3- دسترسي كامل به ابزارهاي مرتبط با تصميم گيري و اجراي آن را دارند.
4- مسووليت كامل پذيرش پيامدهاي هر نوع تصميم گرفته شده را دارند.

جمع‌بندي و نتيجه‌گيري:
توانمندسازي يك وسيله قدرتمند براي افزايش درآمد و بهبود كيفيت كار مي‌باشد. مديريت بايد در دادن اختيار و اجازه به كاركنان با دادن اطلاعات، ايجاد خودمختاري و ايجاد يك تيم خود تصميم‌گير فعال شود. سهيم شدن در اطلاعات يك مهارت اساسي در ارتباطات است كه اغلب توسط مديران مورد غفلت قرار مي‌گيرد. توانمندسازي موقعي اثر بخش است كه مبادله اطلاعات و بازخورد گروهي و انفرادي را در بر مي‌گيرد. بازخورد ممكن است به صورت ارزيابي دائمي‌كاركنان باشد كه وسيله خوبي براي بهبود توانمندي در تصميم گيري كارمند كه مستقيما با ارباب رجوع سروكار دارد مي‌باشد.
كاركناني كه به آنها اختيار داده شده است تا مستقيما با ارباب رجوع برخورد كنند بايد در تصميم گيري آزادي عمل داشته باشد. سازمان مي‌تواند با مشخص كردن هدف و ماموريت سازمان در ايجاد آزادي عمل كمك كند به علاوه قوانين و روش‌هايي كه از توانمند سازي حمايت مي‌كند بايد تعريف شوند.
براي مثال مدير بايد حد انتظارات ارباب رجوع را تعريف كند تا كاركنان بدانند كه تا چه مرحله بايد پيش بروند تا ارباب رجوع راضي شوند. آزادي عمل موثر نخواهد بود؛ مگر اينكه دستورالعمل و چارچوب مشخصي ‌در رابطه با حوزه كاري موضوعات خدمت به ارباب رجوع فراهم شود كه همان دانش توانمندسازي مي‌باشد.
توانمندسازي كاركنان بهترين راه براي تضمين پرورش دادن فوري و مستمر رابطه بين كاركنان و ارباب رجوع مي‌باشد. به خاطر داشته باشيد كه همه كاركنان نبايد به يك‌اندازه توانمند شوند و اختيار به آنها داده شود.


مهرنوش هدايتي خواه - دنیای اقتصاد